SCP自2010年成立，至今已有两年时间，在两年时间里SCP经受了各种各样的挑战，依然以其强大的生命力屹立在鄂尔多斯盆地上。在SCP成立两周年之期，《长和实业》期刊特别采访了SCP总经理陈明盛（以下简称陈总），总结和揭示出SCP探索和发展的轨迹，以便更好地指导今后的工作。
《长和实业》:陈总，您好！SCP成立至今已两周年了，请您谈谈SCP两年以来的整体情况。
陈总：两年以来，我个人感觉SCP从组织架构到整体生产运行等各方面都有了很大改进。从最初的办公室改善到后来在管理体系改善，我们都做了一些投入，但整体来说，我们还是遵循低成本的原则在运作。我们努力将SCP做成一个中外合资模式的企业。整体来说，我们在某些层面上取得了很大的进展，管理层面上注入一些目前看起来很普遍的东西，可能没有人会回想起两年前有没有这个东西。比如说办公情况，之前是一大群人围绕着一个桌子在进行工作讨论，很多东西都是通过短信、QQ或者邮件来传达，到今天逐渐的转向为一种全民电子化，不管是从沟通上还是管理上来说，我觉得还算相对成功。如生产上主要以提高生产质量，改变前线生产思维为主，逐渐将部门管理者原有的思维向国际化的思维去引导，这些改善也相对可以。我们最终的目标是想找到一个更好的平衡点，也就是如何在现有的体制中融合一些西方的优秀文化，从而优化我们内部的管理。所以在SCP成立的两年里，在硬件的转型上做的相对成功，而在软实力的转型这一块，我想未来还是有一定的优化空间。如何让我们的人在优化后的体系里去学习、经历、痛苦，然后在痛苦中再学习从而细致了解这些优化，这种机会相对来说，目前还是比较少。
我们通过两年的运作也逐步带来一些影响，但是一个小团队要从生活等软实力上来影响一个大团队，这种东西还是相对比较困难的，这需要一定的时间去经历，去探讨。
《长和实业》:SCP在运行的过程中主要出现了哪些困难和问题？公司是如何解决的？
陈总：我觉得SCP最大的一个问题就是：公司的运营思维如何从依靠一两个公司领导逐渐转变为依靠团队力量。到目前为止，这个问题还是困扰着我。我们很多部门、很多经理在日常决策中，他们仅仅是作为一个执行者的角色，没有真正发挥一个管理者应有的角色。因为他们在管理中，一直只强调我是这个部门带头干活的经理，这是我必须要去执行的东西，而忽略了部门经理的主要职责，那就是如何去规划。我觉得一个公司的大发展不是单靠一个人去运作公司的发展方向，而是有一个方向，大家都朝着这个大方向发展，否则，就会形成上面一个口号，下面的管理干部无法掌握精髓，一个公司要成功的话，就必须要做好这一点。我们当前本身的体制也给我们带来一种限制，比方说现在很多公司的部门经理或者负责人，一般会集中在机关总部，他们作为一个整体团队和高层这块进行实时接触，实时执行部门规划，并且良好的去运行。而我们的体制只是一个执行体制，而不是一个管理体制。所以我们的部门负责人往往只是作为一个生产的执行者，而不能真正担当起管理者的角色。
还有一点就是我们各部门，尤其是生产部门长期和高层管理有些脱节，虽然我们在同一个团队里，但是我们远在两个地方，可能一年仅有四次季度总结会的时候才能见一面，不能够形成一个时时刻刻直面沟通的团队，因此所有高层的决策和方向，很难在感情和思维上有效传达给一线的部门经理。因此就会产生一些代沟，这种沟通的缺失，不是我们用视频所能够弥补的。这种东西还是需要一个实实在在的团队凝聚在一起，时刻为了一个问题去进行辩论、采长补短等方式，一个方面是让我们部门经理多想，另一个方面也可以通过和高层的交流更多地获取信息，有利于高层领导正确决策，也让部门经理可以得到更多的发展。这种情况在2012年更加能够显露出他的重要性，因为在2011年这种情况更多是体现在生产部门。而2012年，随着我个人为了延长项目转移到西安工作，虽然我们长远的一个目标是将整个团队转移到西安作为一个主站点，但是因为我们在还没有完全落实一些项目，不能够将所有人都转移过来，所以我只身过来，设置了一个以技术为主的小团队，。这种异地办公，也为银川、一线的沟通交流相互带来一些影响。。所以但我们目前没有一个很好的机制去改善，唯一能够做到的就是按照目前的规划，取长补短，先把重要的工作做好，努力落实这边的项目，随后才能将整个团队扩大到西安，然后更平衡的做一个布局。
所以过去两年一个最大的问题就是，一个团队不能集体办公不能有效的传达高层决策和管理团队的执行力。导致一些管理团队与现在组织结构过于脱离，不利于沟通，也暴露出一些基本问题。我觉得公司在运行过程中不必要分太多上下级，因为面对一个问题没有太多上下之分，更多是如何去解决好这个问题。上下之分只是体现在一个行政管理中，当你的团队永远有这种上下之分的时候，有很多人就会产生有想法的不敢说，没想法的说出来怕担责任。
这些都不是很致命的问题，但却是一些实实在在的问题，他终究会影响我们发展的某一方面。
第二个问题可能更多的体现在商业模式这一块。我们的商业模式主要是以一体化为基础，因此就会牺牲一部分利益。比如今天我在姬黄37项目区块服务，我要保护产建的一体化模式，其余一些问题，诸如我的固井队工作量不饱和，这些都是我其次考虑的东西。这样的模式很难达到既要保证工作量又要保证生产顺利的目的，只能在周围的区块寻找一些合适的工作量。所以，在模式上我们也给自身带来了一定的烦恼。不过这些烦恼主要还是体现在如何去管理我们的人员期望值，我个人认为在一体化生产模式的基础上，很难找到一个有效的解决方法。
第三个比较特殊的问题是基于我们在这个市场上价格、体系等各方面的东西，市场不允许你做超过这个市场价格的事情。如果我们想要超过所允许的价格去做这些事情的话，那就要采取提前投资的战略，也就是降低开销，这样就可以满足公司正常的盈利和运营。合资的期望是通过这种机会将公司整体实力提高，以便在更好的市场中实现这种中西结合的模式，既能够在成本上有优势，也能够在技术上有优势。俗话说当一条路不允许一辆法拉利跑车去行驶的时候，那么这辆法拉利跑车就是资源的浪费。所以技术在运用的时候必须要有一个把关的。如何将技术合理化的运用才能将技术本身得到最大的发挥，必须要经过工程手段和管理手段让你的技术合理引入到你需要的层面上，这样才能将技术最大价值化。
《长和实业》:请问SCP在成立两年以来最成功的地方是什么？面对各种市场，SCP最大的优势是什么？
陈总：很难说SCP在过去两年有什么非常大的成功，，因为这取决于如何定义成功，是站在公司的角度？还是站在个人的角度？又或者站在甲方对我们认可的角度？对我自身来说，我觉的SCP这两年以来最大的成功之处在于团队管理这一块，团队管理体现在我们把很多东西已经实行到这样一种程度。以前我常常听到一个抱怨就是不授权，授权有很多种方式，其中有一种方式就是你给我提一个方案，我觉得可行，你就可以放手去干。但是通常来说，自认为不授权的人却是因为自己不知道去干什么。权利，其实每个人都有，部门主管、经理都有，关键在于自身知不知道要干什么。对于我自身而言，我日常的工作都是有计划的，这个计划在于执行我年初的商业计划书，按照这个目标前进。当然你可以评价我在计划书中的哪些部分有没有干好，这是一种量化的评价。所有的授权在前提上来说必须要有一个规划，有规划才会有授权，简单来说，我作为公司的高管，我的授权是来自当我做出了下一年的商业计划书的时候，计划书中所有的工作内容是被总经理和董事会授权的。总结起来，就是权力来自于规划和计划，当你有规划和计划的时候，你就会有权利去执行这个东西，你也必须要有承担结果的勇气和责任。
以前在上级公司，我不会考虑我有什么技术，因为在我面前有各种各样的选择，我只需要挑一个自己合适的就行。自从我来到SCP，虽然我觉得技术固然重要，但是我觉得更重要的是要有个合适的技术团队。前面也有提到，技术就是再好，运用不恰当，是无法体现出价值的，所以假如空幻想我们用一个全球最好的技术，来做一个完全没有经济价值的东西的话，这本来就是一种浪费。那怎么去判断出一个东西合不合适、值不值得去运用这样的技术来做这件事情，这就需要考验你的技术团队。我觉得SCP这两年做的比较成功的就是，在面对市场时候，我们已经组建起自己的技术团队，在更多的机会提供到我们面前时，我们有更多的理由和能力去扩展我们的技术团队。这里我所说的技术团队不是指在施工方面，SCP不缺施工队伍，我们所探讨的是由技术团队去引导我们的施工队伍做得更好，以前都是拿到甲方的活，然后我们作为施工单位去施工就行，这样很难体现出价值。现在我们在面对一些事情时，我们有自己的技术团队，去分析和组织如何去做。我们的技术团队能够将一些事情合理的考虑进来，这就是我们技术团队的优势。所以我们会把精力放在团队的培养上，可以培养一些年轻人，好的技术团队，就能够做出一些好的设计，就能够很好的引导我们的施工单位，提高他们的服务要求。
《长和实业》:延长项目签约在即，面对新的机遇和挑战，SCP将怎样应对？
陈总：延长项目从2011年7月开始接触到现在差不多一年左右，我们中间做了很多工作，起初是希望把这个项目像其他国际合作项目一样，有一到两年的充裕时间来把所有的技术方案做好，然后再进行合同签署和执行的阶段，这是一个理想的状态。但是甲方的时间比较紧，所以双方沟通后提出一个概念，即如果不能够做一个完整的方案，那就做一个概念性的开发方案，来引导双方的合作。随着目前延长项目的落地，我们需要面对以下几点挑战：
首先，如何组织更强的技术力量将前期做的技术方案更深入，在未来能够针对甲方做一个更全面的开发方案。
其次，由于时间紧迫，我们需要给甲方提交一个产量、工程方面的一些问题。我们的目标是要把这个项目做成接近国际区块的规格。一方面我们要应用长和在国际事务方面的经验；另一方面，需要引进已经在其他国际区块认证的一些技术。
最后，在项目管理层面，因为我们想要做成一个具有国际规格的项目，我们需要全球经验。这个经验不一定是现成的，需要我们用统一的一套系统，然后在我们的团队中应用，在这个过程中，需要引入一些全球化的管理手段。所谓的贴近国际标准，一方面就是说所有的技术是否是市场上高效的，能够给项目带来整体效益，不过更重要的就是管理手段。管理层面上，我们需要更多考虑系统手段来保证团队去执行。
整体来说，通过这些挑战更多的能够让我看到一些机遇，通过长和在本地的一些经验和延长的支持，我们可以很好的结合我们的管理，并引进相关技术，使这个项目能够做到贴近国际标准。延长项目对于甲乙双方都是一个很好的机遇。
《长和实业》:在两年探索和发展的基础上，请问您对SCP的未来有什么规划和期望？
陈总：SCP成立前期的规划我一直在参与，我会从很长远的角度看待事物和问题。因此，我今天看SCP和我两年前看SCP基本上没区别，也就是说我对SCP今后要走的路以及两年前规划要走的路，在整体上来说是没有太大偏差。
并不是很多东西都在变化那就是好的。很多东西在变化的时候也体现出两种情况：一种情况是规划表达的不够透彻，另外一个方面就是决策者的信念不坚定。当然我这种说法是从一个管理层面来讲，因为一个管理层他必须要面对一个改变，不过对于我们油服行业来说，我们面对的更多是一种市场的改变，不是技术和方向的变化。所以，SCP在接下来要走的道路和我在两年前规划的道路还是一样的。
我觉得SCP没有三到五年这样一个经历或者过程，是不会达到我们所想要达到的一个成熟度。在这个规划中，我也提到有几点：第一就是在管理制度上要和国际接轨；第二就是我们作业的市场也要朝着一个更好的技术端口发展；第三点也是最重要的一点，那就是对于人才的培养。我觉得这三点都不是在一个短时期能够实现的。所以，如果我们不给SCP这三到五年的时间去真正踏踏实实经历一些问题，解决每一个问题，我们就很难把SCP做好。所以我更加认为SCP的成功与否取决于高层对于SCP的方向和道路的规划。一个人的领悟很难把它转化到所有人的领悟，它必须要靠一个过程来实践，这样才能将整个团队打造的更好。
所以往回看是一个经验的总结，如何让这个经验总结把我们往前推，而不要留念往回看的那个美好时光，如何往前看才是最最重要的。我觉得对于SCP未来的规划这块我还是抱着同样的一颗心，我真正想做的是和我的团队一起真正面对那些苦难，真正感觉到改革带来的感受。最终未必是一个最理想的结果，但是不经历这些感受你就永远得不到提升，我的目标就是最终带动所有人的提升。因此，我对SCP未来的期望值就是我们如何把我们这支团队从现状带到未来。因为每一个环节都是一个进步的过程，我只是想让团队中的每一个人体验这个过程，而不是被这个过程所淘汰。对于市场来说，以目前的经营模式和工作方式，以及背后两家母公司强有力的支撑，我相信SCP一定能够做到最好。